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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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赢利模式是工业企业发展战略的核心基础,也是一个企业家实业经营心态的最好佐证。一些工业企业,特别是靠技术概念和政策基金起家的“创新型”工业企业,资本运作的热情冲淡了实业运作的平常之心,手中的企业就会成为老板个人发展的跳板,一件件美丽的皇帝新装就这么招摇过市。 工业企业的赢利模式,大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括:产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型,讲究的是内在管理功力,即使你没有非常独特的赢利模型,难以取得漂亮的开局,但可以通过滴水穿石的持续改善,积跬步即可至千里。从战略角度看,工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型,效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极,成本已经是国际上最低了,但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本:人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求,国内工业企业在成本大多没有任何优势,而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家,他们也在步中国后尘,纷纷亮出低成本制造的杀手锏。 夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业,苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路,基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是,基础赢利模式造就的工业企业,大多处于国际产业分工的中低端,自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润,而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务,就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。 因此,创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是,创新赢利模式追求的战略创造力,是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新,当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略,其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是,即使坐拥优秀的创新赢利模式,也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持,创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说,创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语,那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区,而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。 1、品牌模型:新瓶装新酒,价值上层楼 不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段,典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题,这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模,其发展节奏与资金投入密切正相关,靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤,要的是专业加耐心,它应该在企业成立之际就要开锅下料,本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升,国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌,这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。 关于工业企业品牌的内在结构,叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”,从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次,论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法,不同发展阶段和不同行业的工业企业,也有着不同路径选择。而且,更进一步说,工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次,分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。 而没有品牌支撑的工业企业,就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口,没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌,既花钱不菲,又劳心劳力,然而客户的认同带来的物质利益和精神享受,就算是爬雪山、过草地般的折腾,都是值得的。一个国家要得到世界的尊重,就应该是自己独特的价值,而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨,可以说,品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重,也让自己的国家扬眉吐气。 品牌发展与销售增长是同步的,品牌为销售赢得了更大的空间,而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验,每一次客户的真实使用和切身体验,都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择,或者客户愿意出高一点的价格,都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业,又高于实业的无形价值,在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合,品牌就会绽放出迷人的风采。 前几天,叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈,他们的营销管理部就提到了一个难题,尽管他们的企业占据国内头把交椅,并在国际市场上销量领先,但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单,因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少,性能与自己的品牌也相差无几,但他们在决策者心目中的分量却高出很多,这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。 是呀!国内工业企业在遇到价格不敏感客户时,往往一筹莫展,有大鱼,但没有钓竿。高端客户的采购战略,用的是另外一种套路,陌生而神秘,自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且,如果客观地看待这些国际巨头品牌,还会发现他们的品牌内在结构丰满,工作细心扎实,自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行,想做品牌无门,品牌,这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面?叶敦明,工业企业营销咨询专业人士,建议你可以单点突破带动的组合创新角度,重新构思自己的品牌营销差异化,采取先登堂、后入室的递进战略,现蚕食国际品牌的边缘市场,集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式,夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法,就值得工业企业借鉴。 2、速度模型:静如处子修内功,动若脱兔抢先机 多年前,TCL的李东生讲了一句:以速度对抗规模。讲的就是以自己的灵活性,去对抗国际品牌的强大市场压迫,这与海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”异曲同工,体现了“四两拨千斤”的中国智慧。中国与国际的巨大差距,就是要靠速度来弥补,又快又好的发展,不是一句空头政治口号,更应是中国企业自我发展的现实之路。 在医药、化工、IT、电子等行业,具备研发实力的创新型企业拥有一定的市场先发优势,在竞争对手赶上之前,可以享受一段利润超额、竞争压力小的甜蜜时光。美景不常在,好事不常有,当竞争对手迎头赶上的时候,利润就会被侵蚀,市场竞争从不战而屈人之兵,演变到贴身肉搏。速度,是创新型企业永恒的经营核心,在一个创新产品或服务处在巅峰的时候,另一款自我替代性产品就应该子弹上膛。应用一代、储备一代、研发一代的三重奏,是国际品牌的一贯做法,相比国内企业的急吼吼心态,他们的确深的运筹帷幄的个中真味。 速度模型,代表着创新企业的先手之利,此类企业的高利润源自于独特的产品或服务。一次领先只能小胜,处处领先才是王道,英特尔几十年如一日的高速前行,唯有偏执狂才能如此生存和发展。苹果这些年的推陈出新,也是把模仿者和竞争对手远远甩在后面。一骑绝尘,后来者难以望其项背。 国内工业企业的发展速度也不逊色,唯独发展质量差强人意,一部不牢靠的车子高速飞奔,驾驶员纵然浑身是胆,乘客也会心惊肉跳。应用速度模型的关键,并不是在市场进入的早晚,而是如何率先掘金并形成一定的自我保护机制。先驱成先烈,就是自己开发了市场,却被后来者全面赶超,自己栽树、别人摘桃,委屈大了。 2007年5月,无锡尚德宣布投资3亿美元发展薄膜电池,并计划在2010年形成400兆瓦的产能。但经过两年的运营后,无锡尚德的薄膜电池转换率并未如外界所预期的实现技术突破,转化率仍维持在7%左右,无法与晶硅电池18%的转化率相比,这也是导致目前世界上薄膜电池市场占有率不足15%的重要原因。 金融危机发生后,国内光伏产业急剧遇冷,无锡尚德终止了对薄膜电池的投入。2010年11月初,无锡尚德将薄膜电池厂转型为新的晶硅电池生产厂并正式投产。从薄膜电池技术的领先者和产业投入的最大企业,快速转身为晶硅电池的拥护者,需要的不仅仅是战略洞见,还有一股壮士断腕的决心。不想跟随沉船一同淹没,只有另起炉灶,无锡尚德以速度挽救了自己,他们并没有像一些国内薄膜电池大户那样执着一时一地的得失。 光伏产业如同IT,技术进步快,现在的领先技术很快就会成为过时货,以快求胜,不仅是领先与对手,还要果断跟自己的昨天说再见。此类企业的战略设计核心就是速度,研发快,需要巨额投资和成熟管理,而上市快则需要过硬的品牌营销功夫。高速度意味着高利润,而稍微慢了半拍的企业则只能吃到残渣剩饭。一时领先的工业企业,还要想方设法把自己留在高利润区内,持续不断的创新就成为了此类企业的生存之道。时间是最好的清扫者,当高价值从现有的创新业务中转移出去之后,工业企业就不得不进行下一轮的创新,以期进入下一个高利润区。周而复始,生生不息,速度模型的大成者,创新就是企业发展的永恒主题。 关注工业企业的创新赢利模式,就请继续关注叶敦明即将推出的《工业企业战略:创新赢利模式的扩张力(下)》。多一些了解,少一份浮躁,工业企业的经营者和管理咨询人员,是该盘算一下自己的战略功底了。 叶敦明,工业品营销传播网创建者,天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。 理论与实践微妙地融合,创新与老成不期而遇,把握行业演变与企业发展的战略对接,推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。 ![]() 工业品营销培训,工业品营销咨询 |
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