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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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说起多元化,国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略,追求核心能力的关联性,而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼,哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长,可他们起码遵循着“数一数二”法则,多元化的盘子里,盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业,新进军的产业基本上籍籍无名,处于净亏损的状态。 正如一个温州的企业家所说:温州企业老板几乎没有从一而终的,都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。叶敦明发现,更多企业的多元化战略是随机的,跟大流的,并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展,弄不好就成了乱撒胡椒面,一番折腾下来,偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光,那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。 当然,盲目多元化的成功案例也不少,特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功,不足以让更多的企业去效法。多年前的战略理论,强调核心多元化,前向、后向的横向一体化,或者纵向一体化,是常见的多元化战略选择方式。这种经典的多元化战略,把产业发展趋势分割成片段,每个片段呈现相对的静态,好处是便于战略分析与战略形成,坏处是经不起大的波折。 安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵,并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为,只有与产业演变密切关联的企业战略,才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为,产业演变是水,企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们,还是多一点精力观察一下水势为好。 多元化战略,若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况,就能带来三大利益。第一,企业可以在制定总体战略决策时,眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二,极大地改善现有资源的配置。一般来说,工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时,干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源,常常与虚拟的业绩目标挂钩,怪可惜的。第三,清晰的战略,可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时,企业可以快速做出反应,重新调整资源分配,因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。 (图示:多元化战略的三种适合场景) 那么,什么时候导入多元化战略最为有利呢?根据麦加恩的研究,企业在三种情境下最适合采用更多元化战略:当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现,这三种情景呈递进关系,从问题解决,到优势扩张,再到弃旧拥新,企业的多元化战略与产业演变的环境密不可分。 1、围魏救赵:抓住多元化机会,解决核心业务出现的问题 京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁,于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大,或者以渠道终端的单一方式抗衡,都不是明智的选择,毕竟网上购物已成趋势。此时,最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业,做到我中有敌、敌中有我。威胁就不会变成大威胁,也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪,在燃油轿车如日中天时,抢先取得混合动力轿车的市场地位,更是值得国内有实力企业学习。 多元化的方式很多,可以是新业务部门创业,收购有潜力的创业型小企业,公司业务的集体转型,或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司,放弃了核技术发电,直接奔向太阳能等再生能源发电产业,与领先企业站在同一个起跑线上。 当一个企业的核心业务经历基础型变化时,可以通过多元化来提高经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力,可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店,就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起,为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业,国内一些先知先觉的机床企业,已经介入到数据控制软件开发业务中,不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹,更是看好国内机床的数控化改造的大市场。 2、百花齐放:利用自己的强势核心能力,在相关领域都获得竞争优势 佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势,在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水,一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后,利用自己的“耐用、结实”的品牌资产,毅然进军服饰行业,为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为:企业核心优势,最好能做到一专多能,物尽其用是成功的经营法则之一。 通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代,三个产业本来进水不犯河水,而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看,基本上都属于渐进性演变,行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中,一时半会没有重大的变革。相对而言,广电产业处在不利的竞争地位,产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢? 相比电信、联动和移动,广电最大的核心优势会从标清电视转移到高清电视。特别是高清互动业务,更是广电企业进可攻、退可守的战略制高点。无论是节目来源、大屏幕载体,还是线路的带宽,广电都占据明显优势。所以,叶敦明觉得,以高清互动业务为突破点,带动数据宽带、视频增值业务,是各省广电网络公司必经的核心多元化发展之路。 3、老树开新花:一脚踏进新兴产业,并以领导者的姿态出现 电动轿车、电动客车是世界范围的新产业,国内的一些二、三流汽车企业,感觉到这是一个难得的市场机会,于是纷纷发力新产业,企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。 目前的问题,燃油汽车与电动汽车的核心业务差别很大,两者的互补性不是很强。叶敦明觉得,二、三流的燃油汽车企业,若是通过自主研发或者收购国外技术性小公司,为自己的电动汽车找到一条技术化生存的道路,就可以放弃燃油汽车这个“鸡肋”业务,全身心投入到电动汽车新产业中。如此,就能与大型燃油汽车企业形成划江而治的竞争格局,毕竟他们暂时是不可能放弃现有业务的。利用专业化、专门化,取得一时的领先,是有可能的。 多元化是企业战略选择的一种,无论是相关多元化,还是非关联多元化,都需要各个业务单元在经营文化和资源配置上协调一致。而且,多元化战略的决策中心,应该更多移到业务单元,而不是始终高高在上。很多公司都是自上而下,而不是自下而上地建立公司战略的,对客户、供应商和竞争者的理解,始终停留在抽象的数据统计层面上,精心编制的战略一开始就没有什么生命力。 有效的多元化战略要做到三要。一要对各业务单元的竞争条件了如指掌,二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠,三要在公司内部保持连贯性,以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位,恒心很重要。 叶敦明,联纵智达咨询集团项目总监,工业品营销研究中心主任,工业品营销传播网创建者。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、企业营销和销售顾问、工业品营销实战训导,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。 理论与实践微妙地融合,创新与老成不期而遇,把握行业演变与企业发展的战略对接,推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销,为工业品企业的营销转型找到坚实的立足之地。叶敦明的联系方式,email:51gyp@.sina.com;QQ:934594925;MSN:360gyp@gmail.com;电话:13788905300(上海),工业品营销传播网:www.360gyp.com。 ![]() 工业品营销培训,工业品营销咨询 |
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