给经理人的实用小贴士：皮克斯给于直率反馈的秘诀 _ 黄常捷的专家文章

专家文章

总裁汇——股权投融资平台

免费注册立即体验

给经理人的实用小贴士：皮克斯给于直率反馈的秘诀 2012-06-12

标签：

Practical Tips for Managers:

Pixar’s Secret for Delivering Tough Feedback

给经理人的实用小贴士：

皮克斯给于直率反馈的秘诀

Mark Murphy著

Leadership IQ首席执行官

c.j.、徐晓军译

如果你有孩子，你一定会知道皮克斯公司 (一家从事动画制作的公司，制造了玩具总动员，海底总动员，赛车总动员，虫虫危机等等电影)。不管用什么标准来衡量，这些电影都被认为是出奇的成功；孩子们都很喜欢这个公司制作的电影，他们的电影已经获得超过60亿美元的收入并且获得了24座奥斯卡奖。但这些还不足以让皮克斯公司与众不同。它所做的是：他们的电影从来没有失败过。大多数电影制片人 — 即使已经获得了巨大的成功 — 有这样那样的不能说的秘密。。但是皮克斯不是。我们发现了他们其中一个成功的关键之处，这同时也能够适用于你的组织：学会如何给出最残酷真实的反馈。

在皮克斯，当某个导演在拍摄电影的时候遇到障碍时，他们会立刻召集“脑力集合团队”或者说智囊团。该团队是由一群出色的高级电影人组成，并且他们会一起看在拍摄中的电影，然后在大约两个小时内给出最残酷真实的反馈
。正如Ed Catmull总裁常说，“当你还有时间可以弥补的时候就发现问题所在总比在做好电影之后面对观众的时候要好得多！”

现在，千万不要认为这个“脑力集合团队”就是本篇文章标题中提到的“秘诀”。其实其中关键的奥秘另有所在。因为如果只是拥有一个“脑力集合团队”或者说智囊团对你的想法进行抨击，这听起来非常的痛苦，但是让人惊讶的是，在皮克斯没有让人感觉是这样的。在大部分的公司里，这可能是让人撕心裂肺的疼，但是皮克斯找到了一个令人难以想像的技巧以使得整个过程能够即有效但是又最大程度的减少痛苦。

首先，他们其实并没有意识到他们自己的秘诀。该脑力集合团队（智囊团）发挥了很好的作用，但是当他们试图去将这个想法概念用于超出导演和制片人以外比如像技术层面领域的，结果失败了。这个想法非但不被认为是突破创新的想法，反而让那些人感到自尊心受挫，产生防御心理，甚至感到愤怒。

那为什么这个脑力集合团队的想法在其他的领域不能得以实现呢？到底让那些导演接受残酷真实的反馈，但是又不会感到生气或者抵触的秘诀是什么？答案很简单：该脑力集合团队没有施加任何权利。该组织内部没有强制性的规定，而且该脑力结合团队对他们所给于反馈的那个人没有权利方面的争论。那个接受反馈的人只是那个正在负责要拍摄一部好的电影的导演，他们其实没有义务去接受其他人提出的反馈与否。而且这里有一个非常扭曲的心理：由于他们没有任何义务去接受反馈意见，他们反而会接受很多并听取很多意见。

卸下权利威严，抛开上下级层级关系，释放反馈给于人以及反馈接受人之间的包袱。这样一来不论这个反馈意见是多么的真实残酷，如果你丢开了权利方面的施加压力，通常那些会涉及产生抵触，愤怒等的典型问题都会立刻被化解。

如果我让我的孩子们吃掉他们的青豆，他们会和我一直争论。但是如果我什么都不说，只是留下他们单独在那里，他们会把所有的青豆都吃完。他们其实很喜欢青豆。但是如果我让这个整个事件变成是一个权利的较量，他们就不会吃他们的青豆，他们这样做仅仅是为了要证明他们能施加控制。同样的事情在我们的职业领域也会发生。如果把事情变成一个权利较量，那么其他人就会忽略你提出的反馈。但是如果把强加的义务的包袱去掉，他们反而会欣然接受你的想法

企业家协会以及青年总裁协会也发现了同样的道理。上述两个协会是集聚最多优秀人才的网络，面向企业所有者以及首席执行官，在全球大概有超过千人的会员。该两个组织核心的内容是有大约10人组成的成员每月进行一次会议，称为“论坛”。在不同的城市，大概每个月都可能有很多次论坛会议发生。在论坛期间，成员们提出他们正在面临的挑战，然后其他人提出他们的想法。

但是其中的秘诀是：他们不提供建议；他们提出经验之谈。当某个首席执行官在诉说他的一个问题的时候，其他的首席执行官们自然而然的告诉他们应该怎么做（就是职业经理人们一个普遍的性格特点）。如果你听你的朋友告诉你关于他的问题，人的本性自然会回答说“你应该做的是…”。

但是，在告诉首席执行官们，或者任何其他相关的人做什么的时候，会出现一个问题：他们会变产生抵触心理。如果你说“你应该做的是…”他们很可能会回复说“但是这样做行不通，因为…”这其实就是树起了一面抵触的旗帜（通常最后会导致生气以及关系的损坏 — 这不是解决方案）。所以，当这些执行官们不说“你应该…做”，而换成说”我是…做的”时候，没有了权利的味道，抵触心理也就不复存在了。

通过分享他们自己的经验—好的，坏的或者中立的—而不是提出他们的建议，他们解除了对反馈意见接受人义务上的压力，他们就不会感到被贬低而产生抵触。而且，由于他们没有义务的压力，他们就会对其他人新鲜的以及出色的想法很开放。

当真正聪明的人和他们分享最好的想法的时候，其他每个人都会听取这些提出的想法，那么你将会拥有一个非常美妙的创新文化氛围。就像皮克斯公司那样。然后你会在事态发展严峻到失败之前就把问题解决好。

Leadership IQ有一个即将举行的网络研讨会，称为5 Secrets of Truly Innovative Cultures （5个真正创新文化的秘诀）。在这个研讨会期间，我会和你分享来自皮克斯，谷歌，苹果，医疗公司Kaiser Permanente以及Cleveland医疗中心等其他公司关于创新的最佳实践方法。如果你想要你的员工能够提出出色的想法并且解决你最头疼的问题，欢迎你参加这个网络研讨会。